Что такое S&OP и в чем его отличие от интегрированного бизнес-планирования?

Планирование продаж и операций (S&OP)

Существует множество определений планирования продаж и операций. Некоторые считают S&OP управленческим подходом, другие – управленческим процессом; мы считаем, что и то, и другое верно.

На наш взгляд, наиболее точными и полными можно считать следующие определения.

S&OP – это:

• управленческий подход, созданный с целью структурировать и согласовать спрос и предложение в средних и крупных компаниях, используя повторяемый кросс-функциональный процесс, осуществляемый в ежемесячном цикле;
• повторяемый кросс-функциональный процесс, который обеспечивает постоянное согласование спроса и предложения внутри компании как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Этот процесс был объективно необходим всегда. Без него компаниям было бы сложно удовлетворять рыночный спрос и использовать свой производственный потенциал в полной мере.

Тем или иным образом процесс S&OP реализуется в каждой компании – даже если никто из сотрудников его так не называет. В небольших компаниях этот процесс обычно слабо структурирован. По мере роста компании становится необходимым структурировать и автоматизировать этот процесс, чтобы объединить всех сотрудников, которые ежедневно фокусируются на разных задачах и целях.

Выстроенный процесс S&OP организует работу коммерческой компании так, чтобы она поставляла нужные продукты и услуги с необходимыми характеристиками в правильное время и тем клиентам, которые этого ждут.

 

Этапы реализации цикла S&OP

S&OP как итерационный, как правило, ежемесячный процесс, в классическом варианте включает 5 ключевых этапов.

1. Обзор предложения

На этом этапе формируется понимание того, с чем компания идет на рынок – определяется продуктовый портфель, ассортимент продуктового предложения. Этот этап может казаться лишним или не очевидным, однако для ряда компаний он имеет критически важное значение. Например, если какой-то продукт из линейки устарел, спрос на него стремительно падает, то на определенном этапе он должен быть выведен из продуктового портфеля компании.

2. Планирование спроса

На этом этапе применяются различные методы прогнозирования спроса, оцениваются возможные промо-акции и их влияние на спрос, формируется предварительный план продаж по клиентам и каналам. На этом этапе становится понятно, какой объем продуктов потенциально может принять рынок.

3. Планирование поставок

На этапе SNP (Supply Network Planning) оцениваются все доступные возможности и ограничения, включая производство, логистику, запасы и т.д. 

Параллельно вырабатываются различные варианты решений по удовлетворению спроса. Например, если продукт A недоступен, возможно, клиенты согласятся на его альтернативную версию с небольшой скидкой? Такой ход будет эффективнее, чем нести дополнительные издержки, чтобы все же произвести продукт A.

4. Балансировка и сценарный анализ

На этом этапе план спроса и план поставок соединяются и оцениваются с экономической точки зрения – через финансовые показатели. Оцениваются различные сценарии интегрированного плана. Ключевые участники процесса согласовывают лучший набор сценариев для рассмотрения на уровне руководства.

5. Принятие решений на уровне руководства

На завершающем этапе происходит выбор оптимального сценария плана, и именно он доводится до исполнителей.

Процесс S&OP цикличен. Этапы повторяются, как минимум, в ежемесячном режиме. При этом они могут повторяться некоторое количество раз и в рамках одного месячного цикла планирования – пока не будет определен оптимальный, с точки зрения руководства компании, план.

 

Отраслевая специфика элементов планирования

На наш взгляд, важно отметить, что процесс S&OP имеет значимую специфику в компаниях разных отраслей. В зависимости от вида деятельности, ключевую роль в процессе могут играть:

• Планирование спроса актуально для отраслей с «рынком покупателя», выраженной сезонностью или существенной зависимостью спроса от других факторов, а также в условиях относительно простой адаптации цепочки поставок под изменяющийся спрос;
• Планирование поставок для компаний из отраслей, где спрос условно постоянен – колеблется незначительно, а производственная цепочка при этом очень сложно перестраивается в зависимости от требуемых объемов;
• Балансировка например, для компаний сектора FMCG подход S&OP жизненно необходим именно потому, что для них одинаково важны спрос и поставки, которые нуждаются в самой скрупулёзной балансировке.

 

Составляющие части S&OP

Планирование продаж и операций охватывает ключевые элементы основной цепочки создания стоимости предприятия – они представлены в таблице ниже.

Demand planning (планирование спроса)	Включает математические методы прогнозирования на основе статистических данных, а также механизмы измерения влияния маркетинговых и промо-акций на величину спроса. На основе консолидированного прогноза спроса и инструментов ценообразования формируется план продаж.
Supply planning (планирование поставок)	Включает всю цепочку движения материальных потоков: от закупок и запасов – до поставок на склад или конечную точку потребления товара.
Operations (производство, основные процессы)	Для производственных предприятий ключевым является план производства (с учетом всех возможностей и ограничений), включая детальный план-график работ и обеспечение всеми видами ресурсов.

 

Автоматизация этих элементов планирования продаж и операций осуществляется при помощи соответствующих систем:

Системы планирования спроса (DP)

Системы планирования цепей поставок (SNP/SCP)

Системы производственного планирования или графикования производства (DPS)

Указанные элементы могут быть автоматизированы по-отдельности, и даже с применением различных ИТ-систем, но в таком случае между ними должна быть настроена самая тесная интеграция, т.к. в соответствии с основной идеей S&OP планы спроса и предложения формируются последовательно-параллельно и балансируются на основе итерационного процесса согласования.

 

Развитие S&OP в IBP – что нового?

Можно сказать, что IBP является более новым и более широким подходом по сравнению с S&OP.

 

IBP вовлекает в процесс все больше функциональных областей и участников. Так, оно включает полный контур финансово-экономического и инвестиционного планирования, но не только.

Если S&OP охватывает только основные процессы компании, составляющие основу цепочки создания стоимости, то IBP затрагивает все больше и больше смежных процессов и функций.

Актуальные перечень элементов IBP включает следующие виды планирования:

• Спрос
• Маркетинг
• Продажи
• Основное производство
• Вспомогательное производство
• Персонал
• Оборудование
• Техобслуживание и ремонты оборудования
• Технологии
• Закупки
• Поставки
• Запасы
• Логистика
• Инвестиции
• Экономика и финансы
• Сервисы для основного бизнеса
• Деятельность смежных контрагентов
• Стратегия и КПЭ

И этот список постепенно расширяется.

В целом можно сказать, что подход IBP тяготеет к объединению всех планов компании в единой информационной среде. При этом связь подразумевается не только на техническом уровне, но главное – на методологическом уровне. То есть любые новые вводные изменяют общий интегрированный план – в той или иной степени, в зависимости от описанных и оцифрованных причинно-следственных связей.

 

Актуальные тренды развития интегрированного планирования (IBP)

Тенденции развития IBP говорят о том, что в итоге ни одна из областей деятельности самой компании и ее ближайших контрагентов не должна оставаться за рамками контура IBP. Так в современной трактовке интегрированное бизнес-планирование включает в себя и стратегический план компании (дерево целей и КПЭ, стратегическая модель); планы по всем видам ресурсов: оборудование, технологии, персонал; планы работ ключевых подрядчиков и внешних сервисов.

Основных трендов развития IBP как управленческого подхода, на наш взгляд, два:

• Тотальная цифровизация. Это обусловлено тем, что в рамках интегрированного плана задействовано большое количество участников и, соответственно, данных. Без цифровизации осуществление процесса IBP становится просто невозможным.
• Глобальная коммуникация. Поиск эффективности в процессе IBP осуществляется на стыках функций. Для результативности процесса IBP априори требуется постоянная качественная коммуникация всех участников процесса: как внутри компании, так и вне ее.

 

Также рекомендуется к ознакомлению

Что такое интегрированное бизнес-планирование и какие бизнес-эффекты оно может дать?