Что такое бюджетирование? Цели, принципы, методики и эволюция подходов

В условиях высокой экономической неопределенности бюджетирование и финансовое планирование приобретают всё большее значение как инструмент оценки вариантов развития будущего и быстрого реагирования на изменения.

В этой статье мы поговорим о том, что собой представляет процесс бюджетирования компаний в современном мире, и в какую сторону смотрит развитие бюджетирования.

Что такое бюджетирование? Просто вспомним

В сети можно найти много определений, мы предлагаем следующее – ориентированное на коммерческие компании.

Бюджетирование – это кросс-функциональный управленческий бизнес-процесс компании, направленный на формирование системы бюджетов как инструмента управления достижением финансово-экономических целей компании.

Ключевые функции процесса бюджетирования:

• Координация: Синхронизация работы всех подразделений – от продаж до логистики.

• Контроль: Сравнение фактических результатов с целевыми.

• Прогнозирование: Оценка того, где компания окажется в конце периода с учетом текущих трендов.

• Управление (воздействие): По итогам анализа и прогнозирования в оперативном цикле принимаются корректирующие решения, направленные на выполнение плана.

Бюджет всегда подразумевает обе стороны экономической цепочки: с одной стороны – определяется объем доходов, который ожидается от бизнеса; с другой стороны – лимит расходов финансово-ответственных подразделений.

Планирование инвестиционных проектов тесно связано с основным процессом бюджетирования компании. Гибкое финансовое планирование и управление обеспечением проектов позволяет непрерывно повышать операционную эффективность.

Существует множество видов бюджетов и разных уровней их детализации и, наоборот, консолидации, однако, наверное, любой экономист скажет, что всё держится на «трёх китах» – формах отчетности:

1. PL (Profit & Loss Statement), он же ОПУ (Отчет о прибылях и убытках), он же ОДР (Отчет о доходах и расходах), он же БДР (Бюджет доходов и расходов).

2. CF (Cash Flow Statement), он же ОДДС (Отчет о движении денежных средств) или БДДС (Бюджет движения денежных средств).

3. BS (Balance Sheet), он же Баланс.

Цели бюджетирования

Каждая компания определяет свои приоритетные цели финансово-экономического планирования и бюджетирования. Однако есть набор стандартных – классических и применимых для всех компаний целей.

• Планирование финансовых ресурсов. Финансовый директор компании должен знать о наличии или отсутствии достаточного объёма денежных средств для покрытия финансовых потребностей компании – в каждый будущий момент времени. Без этого бизнес неизбежно столкнётся с кассовыми разрывами, рисками и потерями.

• Контроль исполнения планов доходов и расходов. Благодаря инструментам план-факт анализа и факторного анализа отклонений у финансовой службы появляется инструмент реального контроля деятельности всех подразделений компании.

• Мотивация исполнителей через финансовые КПЭ. Эффективный мониторинг и контроль возникновения отклонений от плана позволяет наладить систему прозрачной и действенной мотивации всех руководители и сотрудников компании на достижении поставленных финансовых целей.

• Эффективное управление операционными ресурсами. На основе бюджетного планирования и анализа можно оценить эффективность использования ресурсов и управлять ею. Для цели управления эффективностью особенно хорошо себя показывает нормативно-драйверное планирование, поговорим о нём далее в статье.

• Эффективное управление инвестициями. Бюджет инвестиционных проектов – это не просто лимит расходов, а итог взвешенного анализа и осознанных решений о том, в какие проекты необходимо вложиться для достижения наилучшего результата для бизнеса и как управлять бюджетом данных проектов.

• Проактивное управление рисками. В рамках бюджетирования речь идет, в основном, об управлении финансовыми рисками, но также гибкая бюджетная модель поможет оценить финансовые последствия рисков, возникающих в рамках основных бизнес-процессов компании.

• Поддержка принятия управленческих решений. Финансовые показатели в большинстве случаев являются ключевыми факторами принятия тех или иных управленческих решений. С этой позиции оперативная оценка решения в формате «что если» поможет менеджменту чувствовать себя увереннее, опираясь на цифры, а не на интуицию.

Основные методики бюджетирования

Современные компании выбирают подход в зависимости от зрелости бизнес-процессов, всё чаще внедряя интегрированные информационные системы управления финансами, которые позволяют автоматизировать расчёты и ускорить принятие решений:

1. Традиционное бюджетирование (Incremental Budgeting)

Новый бюджет строится на основе данных прошлого года с добавлением определенного процента («от достигнутого»).

Среди плюсов подхода – простота и скорость. Минусы – низкая эффективность, т.к. прошлые ошибки переносятся в будущее.

2. Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Каждый период руководители должны заново обосновывать каждую статью расходов, как будто бизнес начинается с чистого листа. 

Основной плюс подхода – глубокая оптимизация затрат. Минус – огромная трудоемкость. Поэтому для оптимизации затрат компании части прибегают к выявлению наиболее весомых статей расходов (методом ABC) и точечно применяют к ним подход ZBB.

3. Нормативно-драйверное планирование (Driver-Based Planning) 

Показатели бюджета рассчитываются автоматически на основе операционных «драйверов» (объем продаж, количество сотрудников, нормы выработки). Это наиболее точный метод для крупных компаний. Он также может быть трудоемким на первых этапах, но после разработки методологии и базы нормативов становится ключевым инструментом управления экономической эффективностью. Эффект потрясающий (проверено на многих компаниях).

Принципы бюджетирования

Для того чтобы процесс бюджетирования был эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Полнота. Принцип MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «Взаимоисключающие, совместно исчерпывающие»). Данный принцип относится к структуре статей бюджета: они должны покрывать все доходы и расходы (поступления и выплаты), при этой не должно быть дублирований.

• Реалистичность. Планы должны быть основаны на реальных процессах и их количественных показателях. Если поставленные планы не исполнимы (например, необоснованно завышены ожидания по выручке или запланировано явно недостаточное количество ресурсов для выполнения поставленных задач), то такой бюджет не имеет смысла и не принесет никакого управленческого эффекта, кроме демотивации сотрудников.

• Прозрачность. Каждая статья доходов и расходов должна рассчитываться определенным и понятным образом, должна быть возможность проверки того, как получилось то или иное число, попавшее в бюджет. Наличие «серых зон» недопустимо.

• Эффективность. Методология и инструменты бюджетирования должны быть настроены таким образом, чтобы помогать компании наиболее эффективно использовать ресурсы, достигая максимально возможные результаты при оптимальных расходах. Если инструмент бюджетирования не обладает этой способностью, то он приносит крайне мало пользы.

• Целесообразность. Процессы, методы и инструменты бюджетирования должны соответствовать целям и возможностям компании. Другими словами, применение инструментов бюджетирования должно давать существенно больший эффект, чем трудозатраты и финансовые расходы на их создание.

• Вовлеченность. В процесс бюджетирования должны быть вовлечены все подразделения, в той или иной степени влияющие на доходы и/или расходы компании. С целью упорядочения ролей бюджетного процесса обычно разрабатывается финансовая структура предприятия – по аналогии с организационной структурой, но оперирующая понятием «центра финансовой ответственности» (ЦФО) вместо «структурного подразделения». При этом ЦФО и структурные подразделения должны находиться в определенном соответствии.

Виды бюджетов

С точки зрения целей и областей применения можно разделить бюджеты на три основных вида:

Операционный бюджет. Это бюджет доходов и расходов (PL), связанный с основными, вспомогательными и управленческими бизнес-процессами компании. Как правило, он включает бюджеты разных функциональных подразделений (ЦФО). Так, бюджет доходов может формировать, например, коммерческий отдел. Бюджеты расходов каждое подразделение, несущее расходы – на производство, на энергообеспечение, ремонт оборудования и т.д. Эти бюджеты составляются на нижнем уровне (филиалов, подразделений, продуктов) и консолидируются на уровне компании. Расходы на управление компанией напротив формируются централизованно (на верхнем уровне) и затем распределяются на конечную продукцию по методике, определенной компанией. Операционный бюджет всегда является основой и для инвестиционного, и для финансового бюджета.

Инвестиционный бюджет. Это бюджет капитальных вложений (CAPEX), которые не включаются напрямую в себестоимость конечной продукции, а постепенно переносятся туда через амортизацию. Инвестиции могут быть разными – в оборудование, недвижимость, разработку нематериальных активов (НМА), приобретение и внедрение крупного ПО и т.д. Инвестиционные проекты всегда должны приносить эффект для компании в будущем. Например, сегодня компания вкладывается в разработку нового продукта и строит новую производственную линию, а через полгода новый продукт составляет основу продаж, постепенно выходит на точку безубыточности и впоследствии приносит компании прибыль.

Финансовый бюджет. Это бюджет движения денежных средств (CF). Финансовый бюджет включает в себя все поступления и выплаты в рамках основной деятельности (выручка от продажи товаров, приобретение МТР для производства, выплата зарплаты, оплата услуг подрядчиков и т.д.), а также инвестиционные затраты (например, приобретение нового станка) и финансовые доходы и расходы (например, проценты по кредиту, который был взят для приобретения нового станка). Основная цель этого бюджета – управление ликвидностью компании и недопущение кассовых разрывов, также важно использовать возможность размещения временных излишков финансовых средств на депозитах.

Особенно важно учитывать специфику отрасли, например, при бюджетировании производственной компании, где значительную роль играют затраты на производство и логистику.

В зависимости от горизонта и детализации планирования выделяют три вида бюджетов:

Стратегический план. Здесь все индивидуально. Некоторые особенно крупные компании считают стратегическим план на 30-50 лет вперед. Этот немыслимый срок превышает средний срок жизни компании в России (он составляет от 6 до 9 лет). Для малого бизнеса или стартапов долгосрочным может считаться даже план на 2-3 года. Но в среднем компании считают долгосрочными планы на срок от 3-5 до примерно 10 лет. На таком горизонте целесообразно планировать выход на новые рынки, разработку и выведение на рынок новых продуктов, модернизацию производства и т.д. Стратегический план в некотором смысле всегда немного «оторван от жизни». При этом если компания подходит к нему с серьезным осмыслением, то он может стать реальным инструментом значительного роста. Чтобы инструмент был рабочим необходимо обеспечить его связь с бизнес-планом и оперативными планами компании.

Бизнес-план. Это среднесрочный план компании, который составляется, как правило, на 1-3 года. Практически все компании используют годовой план как основу жизнедеятельности, анализа и принятия решений. На основе исполнения годового плана формируется множество видов отчетов – как управленческих и бухгалтерских, так и специализированных – например, для инвесторов, если речь идет о публичной компании. Именно на основе анализа отклонений от годового плана, как правило, принимаются решения о премировании персонала, изменениях во взаимодействии с поставщиками, приобретении ПО и многие другие.

Оперативный план. По сути, он представляет собой гибкий вариант бизнес-плана, детализированный по периодам – месяцам, декадам, неделям или дням – в зависимости от вида деятельности и потребностей компании. Гибкость заключается в том, что оперативный план как бы «перетекает» из периода в период, из одной аналитики в другую. Например, если компания прожила первый месяц года с отставанием от плана по выручке, то в оперативном плане на следующий месяц она может: а) учесть отставание в предыдущем месяце и снизить планы на следующий месяц и весь последующий год, б) перенести недополученную выручку в планы следующих периодов и увеличить план на все последующие месяцы, в) зафиксировать факт и оставить планы неизменными. Все зависит от методологии планирования и принятых решений (провести акцию и увеличить спрос, учесть падение спроса в прогнозах или др.).

Этапы составления бюджета

Бюджетирование – один из главных управленческих бизнес-процессов в любой компании. Как и любой другой бизнес-процесс он состоит из нескольких этапов.

Процесс бюджетирования – яркий пример кросс-функционального бизнес-процесса. Он всегда затрагивает много сторон и, как правило, имеет итеративный характер.

Этап 1. Определение целевых ориентиров и макропараметров. Какой бы подход не использовался для составления бюджета – «сверху-вниз» или «снизу-вверх», процесс составления бизнес-плана полезно начинать с осмысления целей компании на период (обычно – год). Также бюджетная модель невозможна без учёта глобальных факторов, влияющих на бизнес и не зависящих от компании. Примеры: основные налоговые ставки (НДС, налог на прибыль, нормы социальных отчислений и др.), ключевая ставка ЦБ (для прогнозирования ставок по кредитам), цены на конечную продукцию компании (например, цены на нефть для нефтедобывающих предприятий), курсы валют (для экспортёров) и так далее – вплоть до прогнозов погоды для некоторых компаний, чей спрос напрямую зависит от климата.

Этап 2. Моделирование и сбор данных. Будет отличаться для подходов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При подходе «сверху-вниз» для каждого функционального блока будут разработаны индивидуальные цели, эти цели балансируются еще до передачи в блоки для детальной проработки. При подходе «снизу-вверх» общая цель сразу спускается на нижний уровень планирования и далее подразделения самостоятельно планируют деятельность по её достижению, после чего их планы консолидируются в единый бюджет. В обоих подходах процесс итеративен. И в обоих случаях основой для общего бюджета компании являются бюджеты подразделений или ЦФО.

Этап 3. Согласование и утверждение планов. Цепочка согласования может быть относительно простой, а может быть очень длинной и сложной – в зависимости от масштаба компании и принятой методологии. В современном мире, где нет времени на длительные процессы и решения нужно принимать быстро и при этом обоснованно, даже длинные цепочки согласования могут проходить относительно быстро благодаря автоматизации.

«Современная система бюджетирования должна позволять реализовать расчетную модель любого уровня сложности, работать с большими данными, обеспечивать процессы согласования и интеграции с другими системами, быть гибко настраиваемой. Система бюджетирования должна позволять быстро изменять подходы к расчетам силами специалистов финансовой службы, без долгого ожидания доработок и согласования бюджета на них. Одним словом – как в Excel, но в промышленной системе».

— Андрей Клопотовский, основатель и генеральный директор К-План, экс-директор по экономике транспортной группы FESCO

Пример процесса формирования бюджета

После согласования бюджета реализуются процессы: мониторинга исполнения планов по статьям (как доходным, так и расходным); выявления отклонений (желательно, в упреждающем режиме); организации процесса принятия решений, направленных на соблюдение плановых показателей; внедрения и мониторинга реализации решений.

Современный тренд финансового планирования: Переход к xP&A

Ведущие аналитические агентства (например, Gartner) подчеркивают переход от классического финансового планирования к xP&A (Extended Planning and Analysis) – расширенному планированию и анализу.

Суть xP&A заключается в том, что финансы больше не планируются в изоляции. Они неразрывно связаны с операционными планами. Если отдел продаж меняет прогноз, финансовый бюджет должен пересчитываться мгновенно.

С такой позиции становится очевидным, почему финансовое планирование и бюджетирование – неотъемлемая часть сквозного процесса интегрированного бизнес-планирования (IBP) .

Выводы

Эффективное бюджетирование – это не контроль бюджета, а управление ценностью компании. Переход от статичных таблиц к интегрированным системам управления позволяет финансовой службе стать стратегическим партнером бизнеса, принимающим решения на основе глубоко осмысленных методик.

Та же логика распространяется на управление бюджетом проектов. Управление финансами и обеспечением проектов должно быть синхронизировано с основными бизнес-процессами компании и интегрировано в общую бюджетную модель.

Автор статьи: Зоя Таранченко, директор по развитию бизнеса Knowledge Space, эксперт по интегрированному планированию.