Что такое бюджетирование? Цели, принципы, методики и эволюция подходов

В условиях высокой экономической неопределенности бюджетирование и финансовое планирование приобретают всё большее значение как инструмент оценки вариантов развития будущего и быстрого реагирования на изменения.

В этой статье мы поговорим о том, что собой представляет процесс бюджетирования компаний в современном мире, и в какую сторону смотрит развитие бюджетирования.

Что такое бюджетирование простыми словами и для чего оно нужно? ↑ Наверх

В сети можно найти много определений, мы предлагаем следующее – ориентированное на коммерческие компании.

Бюджетирование – это кросс-функциональный управленческий бизнес-процесс компании, направленный на формирование системы бюджетов как инструмента управления достижением финансово-экономических целей компании.

В крупных компаниях и холдингах бюджетирование является неотъемлемой частью системы финансового планирования корпораций, обеспечивая согласованность стратегических и операционных целей.

Ключевые функции процесса бюджетирования на предприятии:

• Координация: Синхронизация работы всех подразделений – от продаж до логистики.

• Контроль: Сравнение фактических результатов с целевыми.

• Прогнозирование: Оценка того, где компания окажется в конце периода с учетом текущих трендов.

• Управление (воздействие): По итогам анализа и прогнозирования в оперативном цикле принимаются корректирующие решения, направленные на выполнение плана.

Бюджет всегда подразумевает обе стороны экономической цепочки: с одной стороны – определяется объем доходов, который ожидается от бизнеса; с другой стороны – лимит расходов финансово-ответственных подразделений.

Планирование инвестиционных проектов тесно связано с основным процессом бюджетирования компании. Гибкое финансовое планирование и управление обеспечением проектов позволяет непрерывно повышать операционную эффективность.

Существует множество видов бюджетов и разных уровней их детализации и, наоборот, консолидации, однако, наверное, любой экономист скажет, что всё держится на «трёх китах» – формах отчетности:

Форма отчетности / бюджет	Что отражает	Для чего используется
PL / ОПУ / ОДР / БДР (Profit & Loss Statement — Отчет о прибылях и убытках / Бюджет доходов и расходов)	Доходы, расходы и финансовый результат компании за период	Используется для оценки прибыльности бизнеса, контроля рентабельности, анализа структуры затрат и планирования финансового результата
CF / ОДДС / БДДС (Cash Flow Statement — Отчет о движении денежных средств / Бюджет движения денежных средств)	Все денежные поступления и выплаты компании	Позволяет управлять ликвидностью, прогнозировать кассовые разрывы и контролировать достаточность денежных средств
BS / Balance Sheet / Баланс	Активы, обязательства и собственный капитал компании	Используется для оценки финансовой устойчивости бизнеса, структуры активов и источников финансирования

Цели бюджетирования компании ↑ Наверх

Каждая компания определяет свои приоритетные цели финансово-экономического планирования и формирует собственную систему бюджетирования. Однако есть набор стандартных – классических и применимых для всех компаний целей.

• Планирование финансовых ресурсов. Финансовый директор компании должен знать о наличии или отсутствии достаточного объёма денежных средств для покрытия финансовых потребностей компании – в каждый будущий момент времени. Без этого бизнес неизбежно столкнётся с кассовыми разрывами, рисками и потерями.

• Контроль исполнения планов доходов и расходов. Благодаря инструментам план-факт анализа, факторного анализа отклонений, а также комплексному анализу процессов планирования и бюджетирования, финансовая служба получает эффективный инструмент контроля деятельности всех подразделений компании.

• Мотивация исполнителей через финансовые КПЭ. Эффективный мониторинг и контроль возникновения отклонений от плана позволяет наладить систему прозрачной и действенной мотивации всех руководители и сотрудников компании на достижении поставленных финансовых целей.

• Эффективное управление операционными ресурсами. На основе бюджетного планирования и анализа можно оценить эффективность использования ресурсов и управлять ею. Для цели управления эффективностью особенно хорошо себя показывает нормативно-драйверное планирование, поговорим о нём далее в статье.

• Эффективное управление инвестициями. Бюджет инвестиционных проектов – это не просто лимит расходов, а итог взвешенного анализа и осознанных решений о том, в какие проекты необходимо вложиться для достижения наилучшего результата для бизнеса и как управлять бюджетом данных проектов. В этом контексте финансовое планирование инвестиционной деятельности позволяет оценивать целесообразность вложений и управлять их эффективностью на всех этапах реализации проектов.

• Проактивное управление рисками. В рамках бюджетирования речь идет, в основном, об управлении финансовыми рисками, но также гибкая бюджетная модель поможет оценить финансовые последствия рисков, возникающих в рамках основных бизнес-процессов компании.

• Поддержка принятия управленческих решений. Финансовые показатели в большинстве случаев являются ключевыми факторами принятия тех или иных управленческих решений. С этой позиции оперативная оценка решения в формате «что если» поможет менеджменту чувствовать себя увереннее, опираясь на цифры, а не на интуицию.

Основные методики бюджетирования ↑ Наверх

Современные компании выбирают подход в зависимости от зрелости бизнес-процессов, всё чаще внедряя интегрированные информационные системы управления финансами, которые позволяют автоматизировать расчёты и ускорить принятие решений:

1. Традиционное бюджетирование (Incremental Budgeting)

Новый бюджет строится на основе данных прошлого года с добавлением определенного процента («от достигнутого»).

Среди плюсов подхода – простота и скорость. Минусы – низкая эффективность, т.к. прошлые ошибки переносятся в будущее.

2. Бюджетирование с нуля (Zero-Based Budgeting, ZBB)

Каждый период руководители должны заново обосновывать каждую статью расходов, как будто бизнес начинается с чистого листа. 

Основной плюс подхода – глубокая оптимизация затрат. Минус – огромная трудоемкость. Поэтому для оптимизации затрат компании части прибегают к выявлению наиболее весомых статей расходов (методом ABC) и точечно применяют к ним подход ZBB.

3. Нормативно-драйверное планирование (Driver-Based Planning) 

Показатели бюджета рассчитываются автоматически на основе операционных «драйверов» (объем продаж, количество сотрудников, нормы выработки). Это наиболее точный метод для крупных компаний. Он также может быть трудоемким на первых этапах, но после разработки методологии и базы нормативов становится ключевым инструментом управления экономической эффективностью. Эффект потрясающий (проверено на многих компаниях).

На практике компании часто комбинируют различные приемы бюджетирования, адаптируя их под особенности бизнеса и текущие задачи.

Принципы бюджетирования ↑ Наверх

Для того чтобы внедрение системы бюджетирования было эффективным, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Полнота. Принцип MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive – «Взаимоисключающие, совместно исчерпывающие»). Данный принцип относится к структуре статей бюджета: они должны покрывать все доходы и расходы (поступления и выплаты), при этом не должно быть дублирований.

• Реалистичность. Планы должны быть основаны на реальных процессах и их количественных показателях. Если поставленные планы не исполнимы (например, необоснованно завышены ожидания по выручке или запланировано явно недостаточное количество ресурсов для выполнения поставленных задач), то такой бюджет не имеет смысла и не принесет никакого управленческого эффекта, кроме демотивации сотрудников.

• Прозрачность. Каждая статья доходов и расходов должна рассчитываться определенным и понятным образом, должна быть возможность проверки того, как получилось то или иное число, попавшее в бюджет. Наличие «серых зон» недопустимо.

• Эффективность. Методология и инструменты управления бюджетированием предприятия должны быть настроены таким образом, чтобы помогать компании наиболее эффективно использовать ресурсы, достигая максимально возможныч результатов при оптимальных расходах. Если инструмент бюджетирования не обладает этой способностью, то он приносит крайне мало пользы.

• Целесообразность. Процессы, методы и инструменты бюджетирования должны соответствовать целям и возможностям компании. Другими словами, применение инструментов бюджетирования должно давать существенно больший эффект, чем трудозатраты и финансовые расходы на их создание. Это особенно важно при разработке финансового планирования на предприятии, когда формируется вся система управления финансами.

• Вовлеченность. В процесс бюджетирования должны быть вовлечены все подразделения, в той или иной степени влияющие на доходы и/или расходы компании. С целью упорядочения ролей бюджетного процесса обычно разрабатывается финансовая структура предприятия – по аналогии с организационной структурой, но оперирующая понятием «центра финансовой ответственности» (ЦФО) вместо «структурного подразделения». При этом ЦФО и структурные подразделения должны находиться в определенном соответствии.

С чего начать процесс бюджетирования в компании ↑ Наверх

Внедрение бюджетирования не стоит начинать с выбора программного обеспечения или попытки сразу построить сложную финансовую модель. На первом этапе гораздо важнее определить цели процесса и зафиксировать базовые правила планирования.

Обычно компании проходят несколько последовательных шагов:

1. Определение целей бюджетирования

Необходимо понять, какие задачи должна решать система: контроль затрат, управление ликвидностью, повышение рентабельности, оценка инвестиционных проектов или поддержка управленческих решений.

2. Формирование финансовой структуры

На этом этапе определяются центры финансовой ответственности (ЦФО), владельцы бюджетов и зоны ответственности подразделений.

3. Разработка структуры бюджетов

Компания определяет состав бюджетов, статьи доходов и расходов, уровень детализации и правила консолидации данных.

4. Определение регламента процесса

Важно заранее зафиксировать сроки планирования, порядок согласования, правила корректировки бюджета и состав участников процесса.

5. Выбор инструментов автоматизации

На небольших этапах компании часто используют Excel, однако по мере роста бизнеса возникает потребность в специализированных системах бюджетирования и финансового планирования.

Практика показывает, что даже относительно простая и прозрачная модель бюджетирования обычно приносит больше пользы, чем сложная система, которую подразделения не используют в реальной работе.

Виды бюджетов в системе бюджетирования организации ↑ Наверх

С точки зрения целей и областей применения можно разделить бюджеты на три основных вида:

Операционный бюджет. Это бюджет доходов и расходов (PL), связанный с основными, вспомогательными и управленческими бизнес-процессами компании. Как правило, он включает бюджеты разных функциональных подразделений (ЦФО). Так, бюджет доходов может формировать, например, коммерческий отдел. Бюджеты расходов каждое подразделение, несущее расходы – на производство, на энергообеспечение, ремонт оборудования и т.д. Эти бюджеты составляются на нижнем уровне (филиалов, подразделений, продуктов) и консолидируются на уровне компании. Расходы на управление компанией напротив формируются централизованно (на верхнем уровне) и затем распределяются на конечную продукцию по методике, определенной компанией. Операционный бюджет всегда является основой и для инвестиционного, и для финансового бюджета.

Инвестиционный бюджет. Это бюджет капитальных вложений (CAPEX), которые не включаются напрямую в себестоимость конечной продукции, а постепенно переносятся туда через амортизацию. Инвестиции могут быть разными – в оборудование, недвижимость, разработку нематериальных активов (НМА), приобретение и внедрение крупного ПО и т.д. Инвестиционные проекты всегда должны приносить эффект для компании в будущем. Например, сегодня компания вкладывается в разработку нового продукта и строит новую производственную линию, а через полгода новый продукт составляет основу продаж, постепенно выходит на точку безубыточности и впоследствии приносит компании прибыль.

Финансовый бюджет. Это бюджет движения денежных средств (CF). Финансовый бюджет включает в себя все поступления и выплаты в рамках основной деятельности (выручка от продажи товаров, приобретение МТР для производства, выплата зарплаты, оплата услуг подрядчиков и т.д.), а также инвестиционные затраты (например, приобретение нового станка) и финансовые доходы и расходы (например, проценты по кредиту, который был взят для приобретения нового станка). Основная цель этого бюджета – управление ликвидностью компании и недопущение кассовых разрывов, также важно использовать возможность размещения временных излишков финансовых средств на депозитах.

Особенно важно учитывать специфику отрасли, например, при бюджетировании производственной компании, где значительную роль играют затраты на производство и логистику.

В зависимости от горизонта и детализации планирования выделяют три вида бюджетов:

Стратегический план. Здесь все индивидуально. Некоторые особенно крупные компании считают стратегическим план на 30-50 лет вперед. Этот немыслимый срок превышает средний срок жизни компании в России (он составляет от 6 до 9 лет). Для малого бизнеса или стартапов долгосрочным может считаться даже план на 2-3 года. Но в среднем компании считают долгосрочными планы на срок от 3-5 до примерно 10 лет. На таком горизонте целесообразно планировать выход на новые рынки, разработку и выведение на рынок новых продуктов, модернизацию производства и т.д. Стратегический план в некотором смысле всегда немного «оторван от жизни». При этом если компания подходит к нему с серьезным осмыслением, то он может стать реальным инструментом значительного роста. Чтобы инструмент был рабочим необходимо обеспечить его связь с бизнес-планом и оперативными планами компании.

Бизнес-план. Это среднесрочный план компании, который составляется, как правило, на 1-3 года. Практически все компании используют годовой план как основу жизнедеятельности, анализа и принятия решений. На основе исполнения годового плана формируется множество видов отчетов – как управленческих и бухгалтерских, так и специализированных – например, для инвесторов, если речь идет о публичной компании. Именно на основе анализа отклонений от годового плана, как правило, принимаются решения о премировании персонала, изменениях во взаимодействии с поставщиками, приобретении ПО и многие другие.

Оперативный план. По сути, он представляет собой гибкий вариант бизнес-плана, детализированный по периодам – месяцам, декадам, неделям или дням – в зависимости от вида деятельности и потребностей компании. Гибкость заключается в том, что оперативный план как бы «перетекает» из периода в период, из одной аналитики в другую. Например, если компания прожила первый месяц года с отставанием от плана по выручке, то в оперативном плане на следующий месяц она может: а) учесть отставание в предыдущем месяце и снизить планы на следующий месяц и весь последующий год, б) перенести недополученную выручку в планы следующих периодов и увеличить план на все последующие месяцы, в) зафиксировать факт и оставить планы неизменными. Все зависит от методологии планирования и принятых решений (провести акцию и увеличить спрос, учесть падение спроса в прогнозах или др.).

Именно на этом уровне реализуется краткосрочное бюджетирование, обеспечивающее быструю адаптацию планов к фактической ситуации и изменениям в бизнесе.

Этапы бюджетирования в компании ↑ Наверх

Бюджетирование – один из главных управленческих бизнес-процессов в любой компании. Как и любой другой бизнес-процесс он состоит из нескольких этапов.

Процесс бюджетирования на предприятии – яркий пример кросс-функционального бизнес-процесса. Он всегда затрагивает много сторон и, как правило, имеет итеративный характер.

Этап 1. Определение целевых ориентиров и макропараметров. Какой бы подход не использовался для составления бюджета – «сверху-вниз» или «снизу-вверх», процесс составления бизнес-плана полезно начинать с осмысления целей компании на период (обычно – год). Также бюджетная модель невозможна без учёта глобальных факторов, влияющих на бизнес и не зависящих от компании. Примеры: основные налоговые ставки (НДС, налог на прибыль, нормы социальных отчислений и др.), ключевая ставка ЦБ (для прогнозирования ставок по кредитам), цены на конечную продукцию компании (например, цены на нефть для нефтедобывающих предприятий), курсы валют (для экспортёров) и так далее – вплоть до прогнозов погоды для некоторых компаний, чей спрос напрямую зависит от климата.

Этап 2. Моделирование и сбор данных. Будет отличаться для подходов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». При подходе «сверху-вниз» для каждого функционального блока будут разработаны индивидуальные цели, эти цели балансируются еще до передачи в блоки для детальной проработки. При подходе «снизу-вверх» общая цель сразу спускается на нижний уровень планирования и далее подразделения самостоятельно планируют деятельность по её достижению, после чего их планы консолидируются в единый бюджет. В обоих подходах процесс итеративен. И в обоих случаях основой для общего бюджета компании являются бюджеты подразделений или ЦФО.

Этап 3. Согласование и утверждение планов. Цепочка согласования может быть относительно простой, а может быть очень длинной и сложной – в зависимости от масштаба компании и принятой методологии. В современном мире, где нет времени на длительные процессы и решения нужно принимать быстро и при этом обоснованно, даже длинные цепочки согласования могут проходить относительно быстро благодаря автоматизации.

«Современная система бюджетирования должна позволять реализовать расчетную модель любого уровня сложности, работать с большими данными, обеспечивать процессы согласования и интеграции с другими системами, быть гибко настраиваемой. Система бюджетирования должна позволять быстро изменять подходы к расчетам силами специалистов финансовой службы, без долгого ожидания доработок и согласования бюджета на них. Одним словом – как в Excel, но в промышленной системе».

— Андрей Клопотовский, основатель и генеральный директор К-План, экс-директор по экономике транспортной группы FESCO

Сложности в процессе бюджетирования ↑ Наверх

На практике бюджетирование редко бывает полностью линейным и предсказуемым процессом. Даже при наличии регламентов и автоматизированных систем компании регулярно сталкиваются с рядом типовых проблем.

Низкое качество исходных данных.

Ошибки в исходной информации, различия в методиках расчета и несогласованность данных между подразделениями снижают достоверность бюджета и усложняют принятие решений.

Длительные согласования.

В крупных компаниях процесс согласования может занимать недели. За это время часть предпосылок уже меняется: корректируются курсы валют, спрос, стоимость ресурсов и производственные планы.

Конфликт интересов подразделений.

Разные подразделения часто преследуют разные цели: одни заинтересованы в росте расходов для развития бизнеса, другие — в сокращении затрат и соблюдении лимитов.

Избыточная трудоемкость процессов.

При использовании большого количества Excel-файлов и ручных операций возрастает нагрузка на финансовые подразделения и увеличивается риск ошибок.

Низкая гибкость бюджетной модели.

Статичный годовой бюджет плохо адаптируется к быстро меняющимся условиям рынка. Поэтому многие компании постепенно переходят к более гибким подходам — rolling forecast, driver-based planning и xP&A.

Пример процесса формирования бюджета ↑ Наверх

После согласования бюджета реализуются процессы: мониторинга исполнения планов по статьям (как доходным, так и расходным); выявления отклонений (желательно, в упреждающем режиме); организации процесса принятия решений, направленных на соблюдение плановых показателей; внедрения и мониторинга реализации решений.

Ключ к эффективному бюджетированию

Эффективное бюджетирование — это не просто контроль доходов и расходов, а инструмент управления бизнесом, который помогает компании своевременно принимать решения и адаптироваться к изменениям. Наибольшую ценность приносят прозрачные, гибкие и связанные с операционной деятельностью модели планирования.

Современный тренд финансового планирования: Переход к xP&A ↑ Наверх

Ведущие аналитические агентства (например, Gartner) подчеркивают переход от классического финансового планирования к xP&A (Extended Planning and Analysis) – расширенному планированию и анализу.

Суть xP&A заключается в том, что финансы больше не планируются в изоляции. Они неразрывно связаны с операционными планами. Если отдел продаж меняет прогноз, финансовый бюджет должен пересчитываться мгновенно.

С такой позиции становится очевидным, почему бюджетирование и финансовое планирование в компании – неотъемлемая часть сквозного процесса интегрированного бизнес-планирования (IBP) .

Выводы и основные тезисы ↑ Наверх

Эффективное цифровое бюджетирование – это не контроль бюджета, а управление ценностью компании, в основе которого лежит грамотное планирование финансовых ресурсов. Переход от статичных таблиц к интегрированным системам управления позволяет финансовой службе стать стратегическим партнером бизнеса, принимающим решения на основе глубоко осмысленных методик.

Та же логика распространяется на управление бюджетом проектов. Управление финансами и обеспечением проектов должно быть синхронизировано с основными бизнес-процессами компании и интегрировано в общую бюджетную модель.

Бюджетирование: основные тезисы

• Бюджетирование — это управленческий процесс, который помогает компании планировать доходы, расходы, денежные потоки и достижение финансовых целей.
• Эффективная система бюджетирования позволяет не только контролировать затраты, но и поддерживать принятие управленческих решений, управлять рисками и оценивать инвестиции.
• В основе финансового планирования большинства компаний лежат три ключевые формы: БДР (PL), БДДС (CF) и Баланс (BS).
• Компании используют разные подходы к бюджетированию: от классического планирования «от достигнутого» до нормативно-драйверных моделей и гибкого бюджетирования.
• Для качественного бюджетирования особенно важны: реалистичность планов, прозрачность расчетов, вовлеченность подразделений и гибкость модели.
• Процесс бюджетирования обычно включает постановку целей, сбор и консолидацию данных, согласование планов и последующий контроль исполнения бюджета.
• На практике компании часто сталкиваются со сложностями: длительными согласованиями, низким качеством данных, трудоемкостью ручных процессов и недостаточной гибкостью бюджетных моделей.
• По мере роста бизнеса компании переходят от Excel и разрозненных файлов к специализированным системам финансового планирования и управления бюджетированием.
• Современный тренд в финансовом планировании — переход к xP&A (Extended Planning & Analysis), где финансовые и операционные показатели рассматриваются как единая система взаимосвязанных показателей.

Автор статьи: Зоя Таранченко, директор по развитию бизнеса Knowledge Space, эксперт по интегрированному планированию.