Зачем менять Excel на IBP, если три аналитика дешевле системы?

Почему стоимость IBP-системы нельзя сравнивать только с зарплатой аналитиков, как оценить окупаемость перехода с Excel и когда лучше всё же оставить таблицы.

Давид Джамиев, директор по продукту платформы Knowledge Space

В одной крупной компании сравнили стоимость автоматизации участка планирования с расходами на команду из трёх аналитиков. Получилось, что за цену внедрения системы интегрированного бизнес-планирования (IBP) они могли бы работать 58 лет. Такой аргумент способен закрыть обсуждение инвестиций ещё до рассмотрения проекта: зачем покупать систему, если люди обходятся дешевле?

Но такого сравнения недостаточно, чтобы понять экономику проекта. Зарплата аналитиков и стоимость системы – только часть расчёта. Важно учитывать, как быстро компания получает результат и успевает ли принять решение вовремя. Поэтому число «58 лет» без этих вводных мало что говорит об окупаемости. Нужно понимать стоимость внедрения IBP и сопровождения системы, затраты на текущий процесс и период, на котором сравниваются два варианта.

Если коротко, переход с Excel на IBP оправдан тогда, когда ограничения текущего планирования начинают стоить компании денег: решения о закупках и производстве принимаются позже, чем нужно, растут запасы, а подразделения тратят дни на сверку версий плана. Когда же расчёт локальный и решения принимаются вовремя, Excel часто оказывается выгоднее. Ниже разберу, как отличить одну ситуацию от другой и как посчитать окупаемость.

Цена задержки: во что обходится медленное планирование в Excel

Давайте представим, что у производителя изменился прогноз спроса. Коммерческая функция предлагает другой план продаж. Производству нужно проверить мощности, закупкам – оценить доступность сырья, финансам – пересчитать маржу и потребность в оборотном капитале. Каждый специалист может быстро обновить свою таблицу в Excel. После этого компания всё равно должна сравнить все данные и решить, какой вариант выбрать.

Время между изменением рыночной ситуации и принятием решения складывается из сбора и сверки данных, пересчётов, поиска актуальной версии плана и согласований между подразделениями. В распределённой модели на Excel большая часть этого времени уходит не на сам расчёт, а на то, чтобы собрать файлы, привести их к одной версии и убедиться, что все считали от одних и тех же предпосылок. Пока эти этапы идут, бизнес может закупить сырьё по менее выгодным условиям, произвести лишний объём или не успеть принять привлекательный заказ.

Не каждая задержка приводит к прямым потерям. Но её последствия можно посчитать на конкретных решениях: сколько времени занял пересмотр плана, что изменилось в закупках, запасах или продажах и какой результат компания получила бы при более ранней реакции.

Само ускорение расчёта ещё не даёт экономического эффекта. Он возникает, если компания благодаря этому успевает изменить закупки, производство, запасы или коммерческое решение.

Простой пример: поставщик готов зафиксировать цену сырья на квартал, если заявку подтвердят до конца недели. Новый план в Excel можно пересчитать за день, но если сверка и согласование займут ещё две недели, компания всё равно купит сырьё по текущей цене. Деньги здесь теряются на длине всего цикла от изменения прогноза до решения, и быстрая таблица этот цикл почти не сокращает.

За счёт чего окупается IBP: эффект за пределами автоматизируемой функции

Один из самых распространённых способов обосновать цифровизацию – пообещать сокращение персонала. В планировании это далеко не всегда реалистично и не всегда необходимо. Если система освободила сотруднику несколько часов, но объём команды и процесс не изменились, прямой экономии фонда оплаты труда может вообще не быть.

Иначе выглядит экономика при росте бизнеса. В одном из проектов в сегменте готовой еды модель позволяла одному специалисту работать не с одним, а с тремя заводами. Компания могла расширять сеть без пропорционального увеличения команды планирования. Выгода в этом случае складывается из найма, который не понадобился при открытии новых площадок.

Экономический эффект может появиться и в смежных функциях. Более точный прогноз сам по себе прибыль не увеличивает. Но компания может раньше зафиксировать нужные объёмы закупок, избежать лишних запасов или точнее спланировать загрузку производства.

В одном из крупных проектов более точный годовой прогноз позволял заранее передавать поставщикам сырья потребность и фиксировать часть будущего объёма закупок. Компания могла гарантировать выборку и за счёт этого договариваться о более выгодных условиях. По расчётам, снижение стоимости сырья примерно на 0,5% уже покрывало затраты на всю систему. При этом закупки вообще не были основной частью проекта автоматизации.

Поэтому я бы осторожно относился к расчёту окупаемости каждого модуля интегрированного планирования отдельно. Прогнозирование, производство, закупки, управление запасами и финансы связаны между собой. Эффект от автоматизации одной части процесса может проявиться в другой. Экономический эффект внедрения IBP правильнее оценивать по всему контуру планирования сразу. Как это сделать, покажу в разделе о расчёте окупаемости.

Почему дорогая IBP-система тоже может не окупиться

IBP-система решает более широкую задачу, чем ускорение расчётов в Excel. Она связывает планы разных функций: продажи, производство, закупки и финансовый результат. Интегрированное бизнес-планирование (IBP) – развитие методологии S&OP, при котором операционные планы согласуются с финансовыми целями, продуктовой стратегией и долгосрочными приоритетами бизнеса. В отличие от традиционного S&OP, IBP делает акцент не только на балансировке спроса и предложения, но и на экономических последствиях решений для компании в целом. Например, в проекте для «Распадской Угольной Компании» в одной модели связаны планирование спроса, добычи, обогащения и логистики, а сценарное моделирование позволяет быстро сравнивать варианты и выбирать самый выгодный по прибыли.

Но программное обеспечение не решает за компанию, чей прогноз считать основным, кто вправе менять план и как разрешать конфликт целей между продажами, производством и финансами. Когда справочники не совпадают, отделы считают от разных исходных данных. Никто не отвечает за конечный результат. В такой ситуации новая система не устранит разногласия – они просто переедут в более технологичную среду.

Сначала нужно договориться о самом порядке принятия решений, а уже потом его автоматизировать. Иначе даже мощная имитационная модель и оптимизация будут работать на данных, которым бизнес не доверяет, или предлагать варианты, которые никто не готов реализовать.

При оценке полной стоимости внедрения IBP нужно учитывать лицензию, интеграции, подготовку данных, изменение процессов, обучение, сопровождение и последующее развитие. При расчёте экономики проекта важно сравнивать варианты на одном горизонте и учитывать риски внедрения. Большая производительность сама по себе ещё не доказывает экономическую пользу системы. Так же как наличие Excel в компании не означает, что он остаётся лучшим инструментом для любой задачи.

Как рассчитать окупаемость перехода с Excel на IBP

Сравнение «цена системы против зарплаты аналитиков» отвечает только на вопрос, что дешевле содержать. Чтобы понять, окупится ли проект, сравнивать нужно два процесса планирования, текущий и новый, на одном горизонте, например трёх или пяти лет. В расчёт попадает только то, что изменится после перехода: новые расходы и деньги, которые компания перестанет терять.

Затраты удобно разделить на две группы. К разовым относятся внедрение и настройка модели, интеграции с учётными системами, подготовка данных, изменение процессов и обучение, к регулярным – лицензии или подписка, сопровождение, инфраструктура и развитие модели. Лицензии, в зависимости от условий договора, могут оказаться в любой из групп.

Годовой эффект складывается из денег, которые компания раньше теряла или переплачивала. Обычно это:

• экономия на закупках за счёт более ранней фиксации объёмов и цен;
• снижение затрат на хранение и списание лишних запасов;
• маржа, которую компания теряла на упущенных заказах или из-за дефицита;
• расходы на найм, которых удалось избежать при росте бизнеса;
• затраты на поддержку текущих Excel-моделей, если они действительно уходят.

Простой срок окупаемости считается так:

Срок окупаемости (лет) = разовые инвестиции ÷ (годовой эффект − дополнительные годовые расходы)

Возьмём условный пример с учебными цифрами: разовые инвестиции – 12 млн руб., годовой эффект – 7 млн руб., дополнительные регулярные расходы – 3 млн руб. в год. Чистый эффект составит 4 млн руб. в год, а простой срок окупаемости – три года. Для масштаба: при закупках сырья на 2 млрд руб. в год снижение цены на 0,5% даёт 10 млн руб. экономии ежегодно, и одного такого эффекта хватило бы, чтобы окупить условный проект из примера меньше чем за два года.

У простой формулы есть ограничения. Она предполагает, что эффект появляется сразу и не меняется год от года, хотя на практике система выходит на полный эффект постепенно. Для инвестиционного решения нужен расчёт денежных потоков по годам с дисконтированием и проверка чувствительности: что будет, если эффект окажется вдвое меньше. Чаще всего в таких расчётах ошибаются двумя способами: считают одну и ту же экономию дважды, например в закупках и в запасах, или записывают высвобожденный из запасов оборотный капитал в ежегодную прибыль, хотя это разовый эффект.

Когда стоит оставить Excel, а когда переходить на IBP

Excel по-прежнему остаётся главным инструментом планирования: по данным опроса, который мы провели среди участников конференции CNews по IBP, в таблицах планируют около 80% компаний. При этом лишь 2% из 47 респондентов не внедряют IBP и не собираются этого делать, так что для большинства вопрос уже звучит иначе: когда переход оправдан.

Если расчёт локальный, методика редко меняется, в модели работают один-два человека, а задержка результата не влияет на решения, автоматизация может обойтись дороже создаваемой ценности. В подобных задачах Excel остаётся рациональным инструментом. Даже после внедрения IBP он может быть полезен для разового анализа и проверки гипотез.

Excel начинает ограничивать процесс, когда растёт число участников, появляются связанные версии и сценарии, а изменение одной предпосылки приходится согласовывать сразу между несколькими функциями.

Чем отличаются Excel и IBP-система

В таблицах можно считать сценарии и работать вместе, поэтому сравнивать стоит не возможности как таковые, а то, сколько усилий уходит на поддержку единого плана, когда в нём участвуют несколько функций.

Некоторые системы планирования к тому же позволяют работать с моделью через привычный табличный интерфейс, так что отказ от Excel редко бывает полным.

Три проверки перед переходом с Excel на IBP

Перед инвестиционным решением я предложил бы руководству три проверки.

Первая проверка – понять, какое решение компания сегодня принимает слишком долго. Нужно посмотреть весь процесс целиком: кто участвует, кто отвечает за итог и сколько времени бизнес реально может ждать. Формулировка «у нас стало слишком много Excel-файлов» здесь ничего не объясняет. Результатом должны стать одно-два конкретных решения, например пересмотр плана закупок или подтверждение крупного заказа, и фактическое время, которое на них уходит.

Вторая проверка – связать скорость решения с деньгами. Например, понять, влияет ли она на уровень запасов, оборачиваемость, маржу, загрузку мощностей или возможность принять дополнительный заказ. Отдельно стоит разделить эффекты, которые уже подтверждаются данными, и гипотезы. Если связь с деньгами не удаётся показать хотя бы в порядке величин, к выбору системы переходить рано. Как искать такие эффекты, мы разбирали в статье «Как найти деньги внутри своих процессов».

Третья проверка – готов ли сам процесс использовать новую скорость расчётов. Если сценарий считается за минуты, а согласование по-прежнему занимает несколько дней, техническое ускорение мало что изменит. Иногда эта проверка показывает, что сначала нужно поменять регламент согласования и только потом выбирать систему.

Технически такая скорость расчётов уже достижима. Например, в одном из решений на платформе Knowledge Space модель содержит более 1,5 млрд ячеек, из которых свыше 40 млн – расчётные. Для каждого сценария спроса можно рассчитывать несколько вариантов цен, при этом разные пользователи продолжают работать с системой параллельно. Одновременный расчёт пяти-шести сценариев на промышленном объёме данных занимает порядка трёх-четырёх минут. На таком масштабе сравнение системы с работой одного аналитика уже теряет смысл. Человек физически не может воспроизвести такую модель с той же скоростью и контролируемостью. Для сценарного планирования это означает, что при изменении исходных параметров сквозные сценарии пересчитываются за несколько минут и варианты можно сразу сравнить.

После этого уже имеет смысл сравнивать полную стоимость владения текущим процессом и новой системой, проверять предположения на пилоте и формировать инвестиционный расчёт.

Итог: когда аналитики дешевле системы

Три аналитика действительно могут обходиться дешевле IBP-системы. Если существующий процесс позволяет компании принимать решения вовремя, автоматизация может быть просто не нужна. Но при регулярных задержках, ошибках и росте масштаба бизнеса одной стоимости труда уже недостаточно для сравнения. Тогда имеет смысл считать полную стоимость текущего процесса и эффект от более быстрого и управляемого планирования. Именно по этой разнице, а не по зарплате аналитиков, и стоит судить, окупится ли переход с Excel на IBP.

Если хотите проверить экономику перехода на своих данных, напишите нам: команда Knowledge Space поможет разобрать текущий процесс планирования и оценить возможный эффект.

Частые вопросы о переходе с Excel на IBP

Когда стоит переходить с Excel на IBP?

Когда задержки и ошибки в планировании начинают стоить денег: план пересматривают дольше, чем живёт рыночная возможность, растут запасы или упускаются заказы. Второе условие – компания готова договориться, кто владеет планом и как принимаются решения.

Как рассчитать окупаемость IBP-системы?

Разовые инвестиции делят на годовой эффект за вычетом дополнительных регулярных расходов. В эффект включают только изменения по сравнению с текущим процессом: экономию в закупках, снижение запасов, сохранённую маржу и найм, который не понадобился. Для инвестиционного решения расчёт делают по годам с дисконтированием.

Сколько стоит внедрение IBP?

Универсальной цены нет: стоимость зависит от охвата процессов, числа интеграций, качества данных и объёма изменений в процессах. Поэтому сравнивать стоит не цену лицензии, а полную стоимость владения системой за несколько лет с эффектом, который она даёт.

Может ли IBP окупиться без сокращения персонала?

Да. Часто эффект появляется не в самом планировании, а в смежных функциях: в закупках, запасах, загрузке производства. При росте бизнеса система позволяет не расширять команду планирования пропорционально числу площадок.

Нужен ли Excel после внедрения IBP?

Да, для разового анализа и проверки гипотез он остаётся удобным инструментом. Основной план при этом ведут в системе, чтобы все подразделения работали с одной версией данных.